Nas fases iniciais da propagação da infecção, o turismo caiu drasticamente, e depois disso, continuou a cair, e depois virou-se para uma tendência de recuperação, mas a partir de Maio de 2022, é -46% (globalmente), e levará algum tempo até uma recuperação completa para a Ásia Pacífico (-83%), em comparação com a tendência de recuperação nas Américas (-33%) e Europa. 

A Oxford Economics (2021) informa que, a partir de Agosto de 2021, os principais indicadores do comércio e investimento mundiais continuam a mostrar um forte crescimento, com fortes indicadores de confiança dos consumidores nas economias desenvolvidas. No entanto, alguns países asiáticos e em desenvolvimento, onde a actividade no sector dos serviços continua a ser moderada e o impacto da crescente COVID-19 está a ser visto, com sectores como as viagens e o turismo ainda muito longe de serem totalmente retomados. 

Crises financeiras, eventos climáticos extremos (Fórum Económico Mundial 2015), e o número destes eventos de alto risco a nível mundial aumentou constantemente de cerca de 350 em 1980 para cerca de 1000 por ano em 2014 (GAR, 2015). McKinsey (2021) reconhece que as empresas precisam de considerar tais compromissos de retorno do risco e fazer os preparativos financeiros necessários para resistir à incerteza, mas hoje em dia diz que é necessário mais do que apenas resiliência económica, a verdadeira resiliência requer um enfoque equilibrado em seis dimensões: financeira, operacional, tecnológica, organizacional, reputacional, e o modelo empresarial. Apresento abaixo uma discussão de como estas dimensões são relevantes para os exemplos de duas cadeias de hotéis japonesas.

2. Literatura anterior

Vogus e Sutcliffe (2007) definem a resiliência como "a manutenção de um ajustamento positivo em condições desafiantes, de tal forma que a organização emerge dessas condições reforçada e mais engenhosa" Wildavsky (1988, p. 77) descreveu a resiliência como a "capacidade de lidar com perigos imprevistos depois de estes se terem tornado manifestos, aprendendo a recuperar. Embora alguns possam ver a história do Império Romano como história antiga, muitas das empresas modernas mais bem sucedidas da actualidade têm utilizado estratégias semelhantes para alcançar a supremacia estratégica" (D'Aveni et al., 2001, p.18). O campo da gestão estratégica pode ser emprestado e beneficiar da ciência política. Em primeiro lugar, as nações e as empresas comerciais são ambos sistemas feitos pelo homem, pelo que partilham muitas semelhanças; e, em segundo lugar, a capacidade das nações para suportar e prosperar apesar das crescentes complexidades administrativas explica porque é que tais sistemas oferecem perspectivas únicas sobre a longevidade e a resistência das empresas (Carmeli e Markman, 2011, 323). 

Mandojana e Bansal （ 2016 ） A resiliência organizacional sugerida é a capacidade das organizações de antecipar, evitar, e ajustar-se a choques no seu ambiente. As empresas resilientes devem por vezes estar dispostas a assumir perdas financeiras para se aperceberem dos benefícios a longo prazo. 

Por conseguinte, o método que utilizo neste documento seriam indicadores de turismo da UNWTO e fontes de dados de Relações com Investidores da indústria hoteleira para analisar a resiliência do impacto da COVID-19 durante Janeiro de 2020- Julho de 2022. 

3. Comparações da resiliência organizacional 

3-1. Cadeia hoteleira internacional de primeira classe X 

Hotel a nível mundial, uma das principais cadeias de hotéis do mundo tem 6.837 propriedades com 1.074.791 quartos em 122 países e territórios, em 31 de Dezembro de 2021. A COVID-19 resultou em cancelamentos maciços em 2020, resultando na suspensão total e parcial das operações em muitas áreas. No entanto, a 31 de Dezembro de 2021, todos os hotéis que tinham sido encerrados foram agora reabertos. O desempenho antes e depois da COVID-19 é mostrado na Figura 2, e embora o lucro líquido seja negativo em 2020, pode ser observada uma tendência de recuperação desde então. 

Figura 2: Negócios da X Cadeia Hoteleira em 2019-2022 (Previsão)

O número de empregados será reduzido de aproximadamente 2.300 para 1.500 em quatro anos. Devido à intensificação da concorrência, o prejuízo operacional da empresa para o ano fiscal que termina em Março de 2020 foi de 3,4 mil milhões de ienes. 

Além disso, a empresa espera um défice de 18,7 mil milhões de ienes no ano fiscal que termina em Março de 2021. O seu objectivo é ser rentável até ao ano fiscal que termina em Março de 2023, através da reestruturação do hotel e da redução das despesas de pessoal. Em 2022, em comparação com o ano fiscal anterior, tanto na divisão de alojamento como na divisão de alimentação e bebidas, as vendas e o lucro aumentaram devido a uma recuperação no número de clientes.

Figura 4: Negócio da cadeia hoteleira Z, leste do Japão  

A seguir, discutirei outro exemplo baseado (Figura 4): Z hotel. O Hotel Z anunciou que irá vender 31 das suas 50 instalações domésticas, incluindo campos de golfe, a um fundo de investimento governamental. O Hotel Z, contudo, manterá a responsabilidade pelas operações, e manterá o nome das instalações. A empresa já teve isto em conta na previsão de lucros de 2022. Espera-se que isto aumente o rendimento líquido em 7,7 vezes em relação ao período anterior, para 82 mil milhões de ienes. Z Hotel registou um prejuízo operacional de 13,2 mil milhões de ienes no ano fiscal terminado em Março de 2022 (um défice de 51,5 mil milhões de ienes no ano fiscal anterior) devido a uma procura lenta impulsionada pelo coronavírus. O Hotel Z está a avançar com uma estratégia "asset-light" para reduzir os activos detidos e melhorar a eficiência da gestão.

4. Resultado 

De acordo com o inquérito anual da Agência de Turismo do Japão, os resultados em 2019 e nos dois anos após a pandemia, a resiliência de grandes cidades como Tóquio e Osaka, e destinos populares como Quioto, Hokkaido, e Okinawa continuam a ser 60% do número total de convidados para pernoitar em 2019. Os turistas japoneses ainda não regressaram aos padrões normais de consumo.