Jorge Coromina
Porque é que as cadeias de hotéis têm tantas marcas?
Sabe qual é a diferença entre Tempo, Motto e Canopy, que são marcas distintas da Hilton? Sabe de que cadeia faz parte Atwell Suites, ou qual é a diferença entre Atwell Suites, Staybridge Suites e Candlewood Suites? Sabia que existe uma única cadeia de hotéis com 44 marcas diferentes? Sabia que número de conta de hóspede frequente a dar se aparecesse num hotel Matra, Adagio ou Mantis?
Sempre que uma cadeia de hotéis acrescenta uma marca, como quando a Marriott acrescenta a City Express como a sua 31ª marca ou a Hilton lança a Spark - uma versão mais barata do Hampton Inn, com sugestões de roxo claro - os consumidores reagem com confusão. Como é possível que precisemos de mais marcas de hotéis? As grandes cadeias não têm já mais do que o suficiente?
Os clientes simplesmente não sabem que marcas de hotel pertencem a que cadeias, ou o que cada marca representa. Esta confusão deve significar que há demasiadas marcas, e mesmo assim as marcas continuam a expandir-se, o que deve significar que as cadeias devem acreditar que fazer isto é rentável. Afinal de contas, mais marcas significa poder abrir mais hotéis e atrair mais criadores e proprietários.
Haverá realmente demasiadas marcas?
Sean O'Neill da Skift entrevistou o professor de gestão hoteleira de Cornell Chekitan Dev, que argumenta que não existem realmente muitas marcas.
Em 1990, havia "cerca de 10 milhões de quartos de hotel em todo o mundo e cerca de 300 marcas", dando "uma taxa de cobertura de marca de 0,03 por 1.000 quartos". Trinta anos depois, em 2020, "havia aproximadamente 17 milhões de quartos e cerca de 1.000 marcas para uma taxa de cobertura de 0,06 por 1.000 quartos".
Apenas 20% das salas do mundo foram marcadas em 2000, ou cerca de 2 milhões de salas. Isto dá-nos uma taxa de cobertura da marca de 0,15. Em 2020, cerca de 40% de todos os quartos de hotel no mundo foram marcados, ou seja, cerca de 7 milhões de quartos, o que dá uma taxa de cobertura da marca de 0,14.
Portanto, de acordo com este cálculo mais preciso, a taxa de cobertura da marca tem-se mantido praticamente estável a nível mundial nas últimas duas décadas. Por esta medida, a indústria hoteleira não tem um excesso de marcas.
Sobre este ponto, penso que o Dev falha o ponto. O problema não é que haja demasiados quartos de hotel de marca, mas o número de diferentes marcas (a "taxa de cobertura" seria a mesma quer todos os quartos fossem 300 marcas ou 30) e em particular o número de marcas diferentes em cada cadeia. Ninguém pode acompanhar o número de marcas que fazem parte de Hilton contra Marriott, nem mesmo os executivos dessas cadeias.
Porque é que as marcas estão a proliferar?
Dev identifica as razões para a expansão da marca como: "desejo de uma experiência previsível de produtos e serviços, economias de escala na publicidade e distribuição, ou poder de mercado na negociação com os compradores".
As cadeias introduzem marcas para expandir o número de hotéis que lhes pagam comissões. É verdade que os hotéis se juntam às marcas para influenciar os fornecedores, mas também o fazem para ter acesso a uma plataforma de marketing que lhes permite chegar a potenciais clientes. Um hotel pode muitas vezes competir melhor para atrair clientes, e portanto encher mais quartos a preços mais elevados, se fizer parte de uma marca reconhecível e desejável com membros leais.
E embora seja mais eficaz publicitar uma marca do que um hotel individual, as marcas recebem frequentemente pouco investimento em publicidade. Na verdade, essa é literalmente a justificação da Marriott para a expansão da marca.
Quando Marriott adquiriu a Starwood, houve muita especulação de que algumas marcas seriam desmanteladas ou acabariam. Mas isso não estava previsto. De facto, o então CEO Arne Sorenson explicou que não precisavam sequer de gastar em marketing para 30 marcas e que o marketing é a maior despesa de uma marca.
Pensa-se geralmente que uma marca precisa de investir em marketing para que os clientes compreendam a sua identidade e construam confiança na marca. Mas Sorensen argumentou que as marcas não precisam sequer de identidades separadas. E não tinham planos para aumentar o marketing específico da marca.
Em vez disso, tinham um programa de fidelidade. Os seus membros entrariam no Marriott.com, veriam as opções que lhes eram apresentadas e escolheriam entre elas. O Marriott comprou a Starwood para se alavancar para que as suas contrapartes e clientes não tivessem outra escolha senão lidar com eles. E quanto mais marcas oferecem, mais opções de preço e desempenho. Os clientes podem não os compreender a todos, mas existe um nicho para todos.
No entanto, a tecnologia Marriott nem sempre correspondeu ao número de opções que oferece num determinado mercado. Alguns hotéis parecem ter perdido a proeminência porque simplesmente existem demasiadas opções. Os agentes telefónicos mal treinados nem sempre encontram os hotéis sobre os quais estão a ser feitas perguntas.
As marcas precisam de uma definição e compreensão claras para serem valiosas.
Para obterem receitas adicionais, os clientes precisam de compreender o que uma marca representa. Precisam de querer reservar proactivamente uma marca de hotel sobre a concorrência.
No mínimo, os clientes precisam de compreender que uma marca faz parte de uma determinada cadeia, para que a possam escolher para o programa de fidelidade. Na verdade, é um subconjunto muito pequeno de membros que poderia identificar cada marca como parte do programa.
No entanto, mais marcas significa poder ter mais hotéis no mesmo mercado. Isso aumenta as receitas (por exemplo, taxas de gestão). Mais marcas significa mais hotéis e quartos, mais quartos significa mais membros, mais membros apoiam a comercialização de mais quartos, e mais clientes para cartões de crédito de co-branded.
E a remoção de marcas significaria necessariamente a remoção de alguns hotéis, ou porque algumas propriedades não cumprem os padrões de uma marca ou porque alguns proprietários ficariam insatisfeitos com a mudança.
Em 2020 previ que iríamos assistir a promoções de elite (para conduzir o negócio), que o pequeno-almoço completo seria lento a regressar (resistência aos custos) e o mesmo aconteceria com a manutenção da casa (resistência aos custos), enquanto serviços como piscinas e ginásios regressariam em grande parte (porque o custo da sua construção já tinha sido incorrido). Este tem sido em grande parte o caso e, de facto, a redução de custos no pequeno-almoço tem sido uma questão chave.
A cadeia hoteleira moderna procura maximizar as receitas dos proprietários de hotéis, e os proprietários de hotéis procuram beneficiar da marca da cadeia para atrair clientes, gastando o mínimo possível com eles. Quando alugam a marca, querem o benefício sem terem de fazer o investimento. O "modelo asset-light" cria um conflito de incentivos entre marcas e proprietários.
Historicamente, as cadeias exigiam investimento e policiaram-no. Mas nos últimos tempos a vigilância tem diminuído e as cadeias têm permitido que os hotéis se esquivem, quer por simpatia pela situação dos proprietários, quer por medo de que os proprietários saiam e tenham mais dificuldade em atrair novos proprietários. Isto maximiza a receita a curto prazo, mas degrada o valor da marca, que é, de facto, o único valor a longo prazo da cadeia.
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